2007年9月26日，作为我国水泥行业大规模重组整合的先行者，南方水泥承载着重大历史使命横空出世。十年风雨征程，南方水泥抓住了国家经济快速发展和行业结构调整的良好机遇，在中国建材的战略指引下，将国家政策走向、行业发展逻辑与企业成长规律有机结合，通过探索性地开展联合重组、管理整合和结构调整，实现了企业从无到有、从小到大、从弱到强的快速发展，不仅推动了中国水泥行业走上了健康发展的新路，更缔造了世界水泥工业史上的传奇故事。

  南方水泥：一个有梦想的企业故事

  十年时间，南方水泥向大家展示了一个处于充分竞争领域中的央企、一个处于过剩行业中的传统制造业企业，如何用市场化的方式和管理机制在多赢共赢的基础上做大做强做优的成长故事。这个故事是积极践行国家产业政策和顺应行业发展规律的成果，更是宋志平董事长领导下的中国建材在战略和成长模式上创新的成果。

  中国建材设立之初，正值国民经济高速发展，给水泥需求带来了广阔增长空间。然而经过多年的蓬勃发展，中国水泥行业产能激增，区域性过剩已经显现，内部竞争空前激烈，利润被极度挤压，行业价值得不到应有的体现，众多企业在盈亏线上挣扎。

  中国建材在香港上市后，基于中国水泥产业的特点、西方成熟市场的产业规律和资本市场的建议，决定生根大行业，制定了“大水泥”战略：聚焦水泥业务，通过区域性联合重组做大做强，引领行业健康发展。战略已定，中国建材将目光放在了民营资本发达的浙江省，当时浙江水泥行业率先完成了技术结构调整，但面临着产能过剩、高度分散、没有领军企业、恶性竞争激烈的窘迫境地，成为全国水泥行业的价格洼地。中国建材顺势而为，决定组建南方水泥，以浙江为主要区域，在东南经济区推动一场跨区域、跨所有制的大规模战略性重组。

  西子湖畔，汪庄会谈将浙江四大水泥集团收归中国建材麾下，一举奠定了南方水泥的基础。联合重组的战略构想得到了区域内众多水泥企业的认同，志同道合的企业纷至沓来。在国资委、行业协会、地方政府以及金融机构的大力支持下，2007年金秋时节，南方水泥于上海浦东注册成立。时任上海市委书记习近平同志发来贺信，对中国建材成功组建南方水泥表示热烈祝贺，祝愿“南方水泥早日实现战略整合的既定目标，为国有企业的改革发展不断探索新路，为促进区域合作、联动发展作出更大贡献”。

  十年来，南方水泥不负习近平总书记的重托，以清晰的战略为指引，在寻求自身发展和推动行业结构调整和转型升级两个层面持续发力，成长成为一家业务规模大、效益良好的大型专业化公司。

  ——企业规模快速扩大：市场区域覆盖浙江、上海、江苏、江西、湖南、福建、安徽六省一市，水泥产能1.6亿吨、商混产能2亿立方米，总资产超过900亿元，成员企业超过300家。

  ——创造了良好的经济效益和社会效益：以优良业绩实现了国有资本保值增值，十年累计实现营业收入2730亿元、利润总额228亿元、归属母公司净利润161亿元、总资产906亿元，复合增长率分别为47%、36%、22%、30%；为股东创造了优异回报，十年累计股东分红82亿元，2016年年底股东享有权益207亿元；累计上缴税费、支付利息465亿元；为32800人创造了就业岗位。在自身快速发展同时，也为过剩行业的结构调整和转型升级作出了积极贡献，带动我国水泥行业集中度从2006年的15%提升至2016年年底的57%，其中浙江省的集中度从2006年的44%提升至2016年年底的84%；推动了市场竞合、行业自律持续深入，大幅改善了行业利润。可以说，南方水泥十年的发展，正是我国供给侧结构性改革的缩影。

  如果要问南方水泥是如何书写了这一靓丽的成绩单，我想无非是认真、专注地做好了三件事：联合重组、管理整合和结构调整。

  联合重组：一个快速成长的故事

  南方水泥的成功是联合重组战略的成功，而这一战略能得以良好的执行，主要得益于优秀的团队、清晰的规则、包容的文化和先进的机制。

  南方水泥的大规模重组基本是在前五年完成的，五年时间重组300多家企业，这在全球联合重组史上都是罕见的。重组的工作量巨大，每一家企业从意向达成到最终重组完成，少则几个月时间，多则几年，过程并不容易。我们的执行团队是一支专业水平高、负责任、有韧劲、有担当的团队，无论多苦多难，大家都坚定信念，默契配合，高效协作，从不言放弃。

  在操作上，中国建材用专业化的思路，创造了一套独具特色的“366”重组模式，明确了重组的三大原则、六项程序和六大机构，聘请富有经验的律师、审计师、评估师及投行作中介，以有力的组织保障、严格的操作流程确保重组的规范与高效。

  对于重组，我们有一个不成文的原则：内部不说“收购兼并”，而说“联合重组”。这不是一个简单的词汇替换，而是浓缩了中国建材和南方水泥根深蒂固的包容、合作、共赢思想。联合重组不是企业的联合，而是人的联合，是平台的搭建。我们的重组讲求尊重，主动一遍遍地拜访每一家企业，进行一次次深入沟通；细致地谋划每一家企业加盟后的发展未来；坚持与人分利的思想，制定出切合实际又双赢共赢的重组整合方案。

  南方水泥重组的企业，有国企、也有民企，其中超过80%是民营企业。在重组民营企业的过程中，我们端出了宋志平董事长提出的“三盘牛肉”：公平合理定价、给民营创业者留有一定股份、吸引创业者成为职业经理人，解决了与市场接轨、产权关系和人从哪里来这三个重组中最核心的问题，确保了联合重组顺利开展。

  通过联合重组，南方水泥从一两水泥都没有，在短短几年内发展成为中国产能规模第二的水泥公司和区域领军企业，为此后进一步做强做优、发挥行业引领作用奠定了基础。同时，通过与民营企业联合，南方水泥不仅把民营资本吸引了进来，也吸引了一大批有能力、有业绩、有职业操守又身经百战的民营企业家以职业经理人的身份加盟中国建材的队伍。他们热爱水泥事业、懂水泥经营管理、了解当地市场，是我们联合重组最宝贵的收获。

  十年来，南方水泥用实践证明，联合重组是过剩行业中企业以不靠新建、减量发展的方式实现快速成长的正确选择，同时也带动了不同所有制企业的“混合”发展。南方水泥用市场化方式把央企的品牌、资金实力与民企的市场活力有机融合，不断提炼优化中外重组经验和模式，形成了独特和先进的“混合”机制，赢得了竞争优势，也成为央企市场化经营和发展混合所有制企业的典型样本。

  管理整合：一个做强做优的故事

  企业并购的成败，关键环节取决于后续管理整合的成败。南方水泥成员企业众多，来自不同的背景、不同所有制、不同文化，又具有管理层级多、管理链条长的特点。重组后的当务之急是解决新进企业各自为战的问题，从而实现重组的规模效益和协同效益。

  中国建材很早就意识到管理整合的重要性，伴随着大规模重组的推进，南方水泥的管理整合也同步启动。2008年5月，南方水泥召开了联合重组报告会，开始全面推进以集中、统一管理为核心内容的“三五”管理整合模式，拉开了边重组边整合的序幕。2013年，随着大规模重组的结束，企业的工作重心转移到管理整合上来。十年持续的管理提升，为企业的长期稳定发展和实现良好效益提供了保障。