走过140多年的家族企业，员工不超过200，五代掌门均拒绝上市

　　“我爸爸常说，如果能把公司控制在50人之内的规模，是最好的。”

　　从创立到今天，走过140余年发展历程的德国汉氏玻璃有限公司，是行业内名副其实的“隐形冠军”。大英博物馆、美国大都会博物馆、埃及国家博物馆、故宫博物院等著名博物馆的一些珍贵藏品使用的都是汉氏制造的展柜。业内有这样一种说法：去博物馆看珍品的同时不要忘了看汉氏展柜，因为它同样是珍品。

　　然而，这家已经传承至第五代的企业，却始终把自己控制在200人的规模之内，并且一直拒绝上市。作为一家“小而美”的公司的代表，他们是怎么想的？又会给中国企业带来哪些启示？

　　上市不应该是所有人的选择

　　汉氏玻璃创建于19世纪，曾经历过二战的战火和德国能源危机等重大的社会动荡。在德国“汉氏玻璃”第四代掌门人TillHahn看来，或许正是因为这些乱世的磨难，汉氏的血脉里流淌着一种对稳健的渴望，因此他们追求的从来不是规模上的突飞猛进，而是在自己的领域里进行精耕细作。

　　在产品的研发上，汉氏屡有突破和创新。玻璃破碎之后一般会裂成好几块，容易伤到人，汉氏就对玻璃的性能进行了重塑，最后研发出在击打中会破裂，但是不会碎成好几块的玻璃，其被广泛地用在汽车等领域内。此外，汉氏还别出心裁地发明了用夹子让玻璃竖起来的方法，从而避免流水线上玻璃容易破碎的现象，极大提高了生产效率。这些创新都让它的市场占有率和知名度越来越高，逐渐成为了细分行业内的隐形冠军。

　　在许多中国企业看来，这种毫无野心的发展理念似乎有点不可思议，但是Hahn却说：“我爸爸常说，如果能把公司控制在50人之内的规模，是最好的。”他解释说，50人规模的公司，可以让老板叫得出每个员工的名字，熟悉他们每个人的性格，这样他在推行一些决策的时候，可以根据每个人的情况，做出最符合现状的预期。如果是一家规模不大的公司，老板有机会接触和倾听每一个人的声音，也就更容易了解公司的真实状况，并获得创新灵感。比如不会碎裂开的玻璃，就源自一个员工对于玻璃碎裂之后伤到自己的抱怨。

　　“但是如果上市的话，情况就不一样啦！”Hahn认为，汉氏玻璃最大的成功，就是平衡好了短期利益和长期利益。但是资本市场通常对短期获利的期望值很高，公司很有可能为了迎合市场，做出伤害长期利益的决策来。“所以，上市未必是适合每一个人的选择。”Hahn表示。当然，他也强调，这和德国中小企业融资相对简单有很大的关系。

　　传承是一个长期工程

　　对于中国企业家特别关心的家族企业传承问题，Hahn表示，最重要的是让晚辈们从小就了解家族企业在做什么，明白自己是否愿意去从事相同的事业。

　　目前，Hahn的大女儿作为第五代传承者在经营着汉氏玻璃，对于女儿的顺利接班，Hahn将其归功于从很小的时候就让她了解到玻璃的有趣。“比如我会带着她去看我们生产的玻璃，让她把玻璃放在游泳池里，或者金鱼缸里玩，看这些闪亮的小玩意儿有多神奇。”其实Hahn的父亲当年也是这样培养他接班的，在他还很年轻的时候，父亲就让他飞到美国去见一些客户，目的是让他体会帮家族做事是很有价值的。

　　Hahn补充说，有一个好配偶也非常关键。“企业家首先是和自己的事业结婚，然后才是和自己的太太结婚。所以在结婚之前，每个企业家都要问一问，她是否愿意接受你早出晚归的不规律生活，是否能够帮你料理好家庭，甚至在事业上支持你。”Hahn的太太毕业于麻省理工学院，但是婚后太太却甘愿在幕后默默支持Hahn，为他料理好家庭，同时也利用自己的学识在工作上为他提供支持。Hahn始终认为，良好的家庭氛围也是孩子能够顺利接班的关键，正是妻子真正了解子女的性格与能力，并指出大女儿更适合接班的事实，从而让传承变成了一件顺理成章的事情。

　　汉氏“中国启示录”

　　欧洲东方学院院长郑赋认为，汉氏玻璃“富过三代”的案例，对中国的企业至少有两点启示：

　　第一，做得大不如做得强，做得强不如做得久。眼下，中国缺的不是快速扩张的企业，而是懂得如何去控制自己前进步伐的企业。其实，在中国文化中有一个“止学”的概念，就是教人如何去停止，去反思，去回头看看潜在的危险。这就好比是装了一个刹车，其目的不是去阻止汽车的前进，而是为了让它跑得更安全。

　　第二，要把“家里的企业做的是一件有价值的事情”这种观点传递给孩子，让他们在爱中成长。一些家族企业的二代们并不认可父辈们所做的事，或是讨厌他们排放污水污染环境，或是看不惯他们通过“拉关系”的方式来打通渠道。如果孩子们一开始就不认可父辈们做的事情，或者做事的态度，那他们肯定也会反感接班这件事。此外，还有一些企业家的家庭并不幸福，在这样的环境下成长的孩子，容易质疑父辈们如此辛苦的意义何在—为了事业，连家都不要了，这样的奋斗，还有什么意思？因此，孩子们对接班也会分外叛逆。